Rozmowa z prof. Dorotą Kilańską z Uniwersytetu Medycznego w Łodzi - Zakład Koordynowanej Opieki, Dział Rozwoju Systemów  Ochrony Zdrowia UMed, Prezesem Florencja - fundacja na rzecz upowszechniania cyfryzacji i rozwoju standardów opieki, zasiadającą w  Radzie Przejrzystości Agencji Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji.

Pani Profesor gdyby mogła Pani dokończyć zdanie: współczesna pielęgniarka to....

Pielęgniarka pracująca zgodnie z aktualną wiedzą, planująca z pacjentem opiekę skoncentrowaną na osobie. Korzystająca z badań naukowych wskazujących jej najlepsze dla pacjenta rozwiązania i działająca na rzecz rozwoju jakości opieki a także zawodu poprzez codzienne profesjonalne podejście do pacjenta. Posługująca się zdobyczami nowoczesnych cyfrowych technologii, które dają pacjentowi jakość i bezpieczeństwo opieki, standaryzują opiekę i rozwijają profesję naukowo pozwalając na analizowanie efektów klinicznych opieki pielęgniarskiej. Istotnym elementem cyfryzacji jest także poprawa komunikacji – opieranie decyzji klinicznych na podstawie aktualnych i jednolitych danych, rozumianych w taki sam sposób przez dokumentującego, jak i podejmującego decyzję o dalszym postępowaniu klinicznym.

Czym zachęciłaby Pani nowe pokolenia do podejmowania niełatwej drogi zawodowej jaką jest pielęgniarstwo i położnictwo.

Możliwością wyjątkowej pracy z człowiekiem, którą jest pomaganie mu w sytuacjach, w których tylko pielęgniarka jest w stanie znaleźć rozwiązanie. Pielęgniarstwo dzisiaj to szereg nowych kompetencji, które pozwalają na kompleksową pracę z pacjentem.

Podczas III Konferencji Warszawskiej Uczelni Medycznej podjęła Pani niezwykle istotny temat, o którym powszechnie niewiele się mówi. Przywództwo i mentoring w pielęgniarstwie. Przypomnijmy - czym sa, jakie obszarów edukacji i pracy obejmują?

Najlepiej posłużyć się definicją, którą przyjęto w pielęgniarstwie i którą propaguje przewodnik Międzynarodowej Rady Pielęgniarek „Coaching w Pielęgniarstwie. Wprowadzenie” (ICN 2009)  gdyż czasami pojęcia coachingu i mentoringu są używane wymiennie, ale w rzeczywistości nie są tożsame. Niezależne od siebie, pozostają powiązane strategiami komunikacji, stosowanymi często w promocji rozwoju zawodowego i pozostawania w pielęgniarstwie, lecz także w edukacji pacjentów. Zrozumienie istniejących między nimi różnic pomaga w wyborze właściwej strategii, odpowiedniej do przyjętych celów. To, co je łączy, to wymóg budowania na wzajemnym zaufaniu, poszanowaniu i doskonałych umiejętnościach komunikacyjnych.

Choć nie są one wymierne, pielęgniarka może być zarówno trenerem, jak i mentorem, organizacja może też realizować obie te strategie. Coaching to relacja współpracy podejmowana przez odpowiednio przygotowanego eksperta - trenera i osobę poszukującą -klienta; jest ograniczona czasowo, ukierunkowana na cel, wykorzystuje metodę rozmowy dla pomocy klientom - osobom bądź grupom, w realizacji ich celów. Mentoring natomiast, to relacja długoterminowa, w której ktoś bardziej doświadczony i mądrzejszy - mentor wspiera i zachęca innego (protegowanego, podopiecznego) w jego/ jej rozwoju osobistym i zawodowym; mentor może wykorzystywać umiejętności trenerskie, ale nie trzeba być mentorem, aby zostać trenerem. Pielęgniarka, odpowiednio przygotowana w procesie edukacji, może być wsparciem dla osób, którzy chcą zmienić swój sposób postępowania w związku ze zdrowiem.

Coaching zdrowia (health coaching) jest szeroko stosowany, a jego skuteczność w osiąganiu celów zdrowotnych i poprawie skuteczności leczenia niektórych chorób została potwierdzona w badaniach naukowych. To proces wspierania drugiego człowieka w rozwoju i osiąganiu jego własnych celów – celów związanych ze zdrowiem, zmianie codziennych nawyków i zachowań związanych ze stylem życia. To proces, podczas którego pielęgniarka sprawdza i buduje gotowość osoby, jej motywację, opracowuje plan działania, określając potrzeby, dostarcza wsparcie i przygotowuje do porażek i momentów słabości, które są nieuniknione na drodze do osiągnięcia celu. Jest to świadomy proces realizacji zamierzeń zdrowotnych, w których człowiek aktywnie uczestniczy, bez chaosu, co minimalizuje ryzyko niepowodzenia.

A przywództwo?

Przywództwo zaś rozumieć należy w kontekście zmian oczekiwanych w systemie ochrony zdrowia i jest związane ze stylem zarządzania i zachęcania podwładnych do pracy na 100% ich możliwości. To zarządzanie polegające na podążanie drogą wskazaną przez lidera, wiara w jego wizję i kompetencje. To okazywanie empatii, aktywne słuchanie, wspieranie pracowników i bycie dla nich mentorem. To także inspirowanie i zachęcanie pracowników, czy bardzo ważne działanie polegające na nieprzerwanym rozwoju, które określa się „W górę  i do przodu”. Ten styl to szacunek dla drugiego człowieka. Uświadomienie sobie, że bezpośredni podwładni, koledzy i szefowie są ludźmi godnymi szacunku i słuchanie ich bez osądu, czy też „nie odcinanie” ludzi w środku zdania, ale też branie pod uwagę uczucia i perspektywy innych. Jeśli na przykład rozmawia się z bezpośrednim podwładnym, pamiętać należy o równowadze sił w związku i wpływie, jaki może to mieć na interakcję. Jeśli więc ktoś powie coś poufnie, zachowujemy to w tajemnicy. To jest właśnie okazywanie empatii. Nauczenie się słuchać bo  słyszenie to nie to samo, co słuchanie. Po prostu odwracanie się od e-maili i stosu papierów na biurku i skupienie się na osobie przed nami. Oddzielenie też tego, co myślimy o tej osobie od tego, co ona mówi. To także zadawanie pytania, aby upewnić się, że rozumiemy. Jeśli osoba, która z nami rozmawia, powie coś intrygującego, notujemy to i wracamy do słuchania. Traktowanie tego jako cel, zanim dyskusja się skończy, podsumowanie tego, co właśnie usłyszeliśmy – bez wydawania osądów lub podejmowania pochopnych decyzji. Wspieranie swoich pracowników to działanie które ma zapewnić personelowi sprzyjające środowisko do wypróbowania nowych umiejętności. Poznanie właściwych metod pozwoli im w kompetentny sposób rozwijać swoje umiejętności. Trzeba dać sobie czas na poznanie każdej osoby i dostosowanie swojego stylu do ich najlepszego zrozumienia. Tutaj sprawdza się działanie jako mentor. Bycie wzorem dla członków zespołu ma kluczowe znaczenie. Kiedy zrobimy wszystko, co w naszej mocy, otrzymamy w zamian to, co najlepsze od swojego zespołu. Dlatego dostosowanie swojego stylu do swoich pracowników, poświęcenie trochę czasu, aby sprawdzić, jak sobie radzą i poprowadzenie ich we właściwym kierunku. Modelowanie ról pomoże pracownikom skutecznie przyswoić niezbędne cechy, których poszukuje nasza organizacja. Także Inspiruj i zachęcaj. Utrzymanie motywacji personelu do pracy na najwyższym poziomie wymaga mądrego przywództwa pielęgniarskiego. Wypalenie zawodowe, radzenie sobie z absencją i zmniejszanie napięć pracowników wymaga starannej umiejętności.

To niełatwe zadanie…

Pielęgniarstwo jest bardzo wymagającym zawodem. Upewnijmy się, że wpływamy na wydajność danej osoby i zapewniamy, że jej praca ma pozytywny wpływ. Jako liderzy będziemy musieli ich wspierać i rozumieć w sposób, który jest dla nich użyteczny. I … „W górę i naprzód” - pamiętajmy, że celem jest doskonałość w opiece nad pacjentem. Zachęcajmy więc swoich pracowników do empatii wobec pacjentów, zrozumienia ich potrzeb oraz ich zdrowia i dobrego samopoczucia, aby zapewnić nowoczesną, doskonałą opiekę. Zdrowa relacja między pacjentem a pielęgniarką często prowadzi do szybszego powrotu do zdrowia. Jako lider powinniśmy wykorzystywać każdą okazję do motywowania ludzi poprzez uznanie ich wartości, usług lub wkładu w pracę. Znając niedociągnięcia, które mogą zepchnąć karierę z właściwego toru, i przeprowadzając uczciwą samoocenę własnych mocnych i słabych stron, możemy zacząć wprowadzać usprawnienia już teraz. Im szybciej to zrobimy, tym dłużej utrzymamy swój rozwój i rozwój organizacji! O to chodzi w przywództwie dla zmian.

Jak podkreśliła Pani w swoim wykładzie, największym wyzwaniem jest zatrzymanie kadr medycznych w systemie - czym można je zatrzymać, oprócz  wyższych wynagrodzeń?

Czym jest brak odpowiedniej liczby pielęgniarek ? To godziny niedostarczonej opieki, praca pod presją, szybkie wykonywanie zadań, pomyłki i pomijanie wykonywania niektórych interwencji, które są oceniane jako mało ważne z punktu widzenia pielęgniarki. Nie oznacza to jednak, że nie ma znaczenia dla pacjenta.

Czy zarządzający dzisiaj zastanawiają się nad tym, jak poprawić w praktyce środowisko … Obserwujemy dużą fluktuację personelu. Z drugiej strony zatrudnianie nowego personelu i jego adaptacja, czy budowanie kompetencji ma również wymiar finansowy i określany na poziomie od 10 do 33 tys. dolarów, w zależności od kraju.

Co zmienić? Powołam się na badania naukowe. Od 50. lat temat ten inspiruje tych, którym zależy na jakości usług w ochronie zdrowia. Koszty bylejakości są ogromne, tak dla systemu, jak i koszty społeczne dla pacjenta i opiekunów. W modelu Kristiensa (1999) zdefiniowano 6 kategorii stresorów w relacji – jednostka lub organizacja dla społecznego  i psychicznego dobrostanu człowieka i wszystkie one mają znaczenie także dla bezpieczeństwa pacjentów: (1) odpowiednia liczba osób (zasobów ludzkich) – ich brak powoduje m.in. napięcia w pracy; (2) wysoki poziom przewidywalności dla zagwarantowania bezpieczeństwa w miejscu pracy; (3) dobre społeczne wsparcie od kolegów, od zarządzających oraz dostęp do edukacji permanentnej i możliwości zawodowego rozwoju; (4) ważna społecznie praca - zawodowa tożsamość; (5) wysoki poziom oddziaływania – autonomia zawodu, przywództwo; (6) równowaga pomiędzy wkładem pracy a nagradzaniem (wynagrodzenie, uznanie, nagradzanie). Badania przeprowadzone w Polsce na reprezentatywnej grupie pielęgniarek pokazały, że dwunastokrotnie  (OR =12) wzrasta szansa  na odejście z pracy i zawodu, kiedy pielęgniarki nie mają satysfakcji ze swojej pracy; pięciokrotnie (OR=5), gdy pielęgniarka ocenia pracę jako stresującą, czy uważa, że satysfakcja z jakości opieki jest niewystarczająca. Na następnym miejscu są relacje z kierownikiem – czyli jakość zarządzania/przywództwa („brak wsparcia ze strony kierownika”, „kierownik nie motywuje mnie w pracy”. Oceniono, że szansa na odejścia z pracy w tym wypadku jest cztery razy wyższa. Trzykrotnie (OR=3), gdy są niewłaściwe relacje w pracy ze współpracownikami (np. brak szacunku), czy też nie konsultowanie z personelem wprowadzanych zmian; OR=2 to szereg zmiennych związanych z brakiem możliwości wyboru sposobu pracy, niepewnością związaną z grafikiem, brakiem możliwości skonsultowania z przełożonym sposobu pracy i jeszcze 8 innych czynników. W przypadku wynagrodzenia mówimy o OR=1,6. Zaznaczę tylko, że wartość OR > 1 jest już znaczącym wynikiem wskazującym na konieczność wprowadzenia rozwiązań ponieważ w badanej grupie - w porównaniu do grupy odniesienia istnieje większa szansa wystąpienia danego zdarzenia.

Pani Profesor Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) opracowała strategię dla pielęgniarstwa – na czym ona polega, co zakłada?

Pokazuje dążenie pielęgniarstwa do sprostania wyzwaniom systemu ochrony zdrowia na świecie; pokazuje jakie działania należy wdrożyć w dydaktyce i w praktyce, aby przygotować pielęgniarstwo do zmieniającego się otoczenia. Międzynarodowa Rada Pielęgniarek (ICN) uczestniczy w posiedzeniach WHO, na każdym posiedzeniu zgłasza też stanowiska, które wpisują się w strategię WHO i w gronie ekspertów przygotowuje rozwiązania, które mają wzmocnić pielęgniarstwo w dążeniu do osiągnięcia celów ONZ, szczególnie w zakresie ochrony zdrowia. Kolejny etap to działania na poziomie narodowych organizacji pielęgniarskich, które dostosowują strategie krajowe do strategii międzynarodowych i lobbują na rzecz wprowadzania rozwiązań do polityk krajowych. Najniższy szczebel to budowanie strategii przez pielęgniarki liderów zarzadzania na poziomie organizacji, w której pracują – podmiotów leczniczych. Wszystko to ma na celu doprowadzenie do zbudowania poziomu pielęgniarstwa odpowiedniego do czasów, w których funkcjonuje zawód i sprostania oczekiwaniom systemowym. Dzisiaj w Polsce system kształcenia i zarządzanie w pielęgniarstwie winno odpowiedzieć na potrzeby zapisane w strategii Ministerstwa Zdrowia; strategia ta jest niczym innym, jak przełożeniem strategii światowej na polityki krajowe.